随着全球流行病和公共卫生紧急封锁的进展，所有组织的课程数量每天都在增加。新冠大流行以及各国政府为实施封锁而采取的不同方法加速了整个社会、经济、政治和技术环境的随意性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）。必须同情商界领袖，因为再多的预测或地平线扫描都无法预测过去几个月目睹的灾难性影响，也无法预测未来可能会发生什么。然而，在这一时期，商业决策的许多方面令人担忧地转变（但这是一个例外的时期）为更短期和纯粹的操作。一些组织仔细检查了他们之前构建的业务连续性计划，并立即认识到他们在面对真正重大的全球危机时所做努力的价值。从更广泛的意义上讲，所有面临的具体挑战都揭示了传统业务流程与更成熟的数字化组织之间的紧张关系
这种组织张力是属性和质量的产物，使组织在数字化方面更加成熟，而不是作为这种组织形式的特定内在标准成熟。数字化成熟的组织认识到，外部变化是做生意的一个永远存在的方面，并使自己充分发挥了作用能够迅速做出战略性的反应。这次流感大流行凸显了组织灵活性的必要性，但值得重新认识的是，目前的情况虽然只是一个小小的变化，但并非出乎意料——至少在原则上并非如此。许多国家的许多企业都必须考虑和计划自然灾害的发生，2011年的克赖斯特彻奇地震就是其中一个值得注意的前例示例.VUCA标记了所有现代企业至少200年（如果不是更长的话）必须面对的外部力量的综合影响. 数字化成熟的企业寻求精心设计内部环境，通过为其员工、客户、客户和供应链合作伙伴提供稳定性、确定性、简单性和精确性，努力为持续不断的VUCA世界提供灵丹妙药
VUCA在流感大流行期间的加速，使传统企业（那些数字成熟度较低的企业）维持其当前做法的能力受到了压力。随着供应链的脆弱性以及嵌入的商业模式和实践无法快速转变，这种组织压力已经暴露出来。一开始连锁店倒闭的恐慌和一些街头时尚品牌的倒闭都证明了这些品牌的规模和影响力。封锁还定义了新的工人类别，并揭示了在家工作的特权。在保持经济活跃的同时安全地呆在自己的家里，与那些（至少在英国）休假或被定义为关键工人的人形成了明显的分歧关键工作的不断演变的定义和庆祝活动掩盖了一个现实，即保持经济活跃的新定义的工人类别等同于每个人都会对自己的健康产生有形的、高度的和日常的风险。随着封锁的规模越来越明显，这种情况也加强了数字化转型是一项复杂的战略活动，它涵盖了整个组织。数字化转型和组织数字化成熟度的提高并没有迅速完成。更重要的是，成功的转型不仅仅是在一个组织中引入一系列全新的系统，比如视频会议技术。对于许多组织来说，有证据表明，在大流行封锁期间引入新技术作为一种短期反应，正是开展这类工作的错误时机
为什么呢？
从专业角度来说，英国前期的封锁期相对较短，但在组织数字化成熟度和数字化发展方面，已经有一些关键的经验教训转变。新的学习是不断涌现和系统的，在疫情大流行期间，对组织及其管理过程所发生的情况进行严格和有学术依据的检查，将是一项重要和持续的工作计划。这项未来工作的目标将是双重的。这项研究必将积极支持大多数国家所需要的经济复苏。这项工作还需要考虑组织应对重大危机的方式，包括其连续性计划、其弹性的形状和强度以及变得更加灵活的能力。从大流行期间的组织反应中学到的知识将有助于形成新的方法和新的计划，这将有助于为任何未来确定更好的组织反应危机。在从数字化转型的角度来看，迄今为止可以从大流行时期看出三个关键的教训。在这一时期如何运用数据、信息和技术，以及许多与员工行为和幸福感相关的经验教训方面，还有许多其他的经验教训需要辨别。我们要重点讨论和思考的教训是，组织必须提高其数字化成熟度；数字化程度较低的组织更脆弱；数字化成熟度较高的组织通常更灵活。
