2021全球支付行业研究报告
支付行业走出新冠疫情阴影后的反弹速度超出大多数观察家的预期。分析师习惯用“弹性”一词来描述市场参与者成功应对变化的能力，而支付行业可谓弹性十足，它在面对危机时展现出来的敏捷性正是推动全球经济更快复苏的重要因素之一。
面对人们的购买习惯几乎在一夜之间完成了 从线下到线上、从现金到非现金的转变，支付企业 迅速作出反应，加速赋能电商业务，拓展产品种 类，精简销售点和线上支付流程。它们通过提供债 务减免、灵活分期付款方案、供应商融资和现金流 管理等服务，帮助人们应对财务不确定性。
尽管许多业内专家普遍认为支付行业增长速 度受疫情拖累将大幅放缓，但该行业2020年收入 仅比2019年小幅下滑。我们预计到2030年支付行 业总收入有望翻番，将从目前的约1.5万亿美元增 至2.9万亿美元。
但增长需要付出代价。支付行业的成功吸引了 新的市场参与者，推动了行业创新。未来几年，随 着支付和承兑服务被纳入更多的数字化生态系统 以及软件解决方案日趋专业化，支付行业有望延续 “业务平台化”趋势。同时，监管机构、政府和中 央银行也正以更加积极的态度参与进来，其中许多 机构正着手构建新的支付框架，并在某些领域对行 业参与者提出更高的标准。面对这些变化，大多数 参与者将不得不调整自身的战略、运营模式和市场 进入策略，并根据需要重构核心业务。
以上内容发表于波士顿咨询公司（BCG）在对 全球支付企业的第19次年度分析结果中。而在本 报告中，我们将以全方位的市场展望为开篇，审视 全球趋势和地区表现，然后梳理这些趋势对支付行 业主要参与者的潜在影响，并着重探讨这些参与者 在未来五年可能面临的挑战以及为确保长期增长 所能采取的应对措施。
新冠疫情反映了支付行业的应变能力。随着企 业间竞争优势之战拉开帷幕，眼下正是打造这种能 力的最佳时机。
市场展望
一年前，在新冠疫情令社会和全球经济陷入 动荡之际，BCG的支付模型表明，支付行 业收入增长或将遭遇腰斩，年均复合增长 率将从2015年至2019年的9%跌至2019年以后的 4%。然而，尽管全球交易量在疫情暴发的最初几 个月内迅速下滑，但各国政府推出的刺激措施和中 美等主要市场的快速复苏阻止了支付业务进一步 萎缩。总体而言，2019年至2020年全球支付收入 按百分比计算仅小幅下滑，同比保持在约1.5万亿 美元的水平。
此外，疫情还加速了现金支付向非现金支付的 转变以及电商的普及，而这两项正是推动全球支付 活动蓬勃发展的重要动力。BCG对未来五年的市 场展望显示，2020年至2025年全球支付收入将保 持7.3%的稳健增速。2025年至2030年将基本维持 相同增速，2030年全球支付总收入预计达到2.9万 亿美元。
五大全球趋势 随着支付行业吸引了越来越多的新玩家以及 创新和监管力度不断加大，预计未来几年该行业将 呈现以下趋势。
支付集成化程度更高。数字化使企业能够将支 付系统嵌入越来越多的平台、工作流程和面向客户 的产品，从大型网上商城到企业供应链和企业流 程。集成软件供应商、科技巨头、金融科技公司和 其他生态系统参与者可能会将交易相关的能力集 成到更多的产品中。这将增加竞争风险，但同时也 会带来新的合作与营收机遇。
尽管目前美国仅30% 的中小型企业使用集成软件平台，但我们预计该数 字将大幅上升，且更多的金融服务产品将被纳入平 台生态系统。随着集成软件平台的兴起，支付企业 将能够推出双边产品，为顾客和商户同时创造价 值，并获得可观的收入和数据资产（例如Square 收购Afterpay以及PayPal收购Honey）。
高质量应 用程序接口（API）和标准化数据模型的广泛使用 将为支付服务提供商打开通过第三方进入市场的 新通路，为补充性增值服务开辟新渠道。因此，参 与生态系统驱动的交易流程和面向特定行业垂直 领域的软件产品开发能力将成为决定支付企业未 来十年成败的重大差异化优势。
银行参与更积极。银行逐渐将商户收单和其他 支付活动视为获得可靠收入和丰富客户数据流的 战略来源。银行见证了纯支付企业在过去十年获得 的丰厚收益，因此希望也能通过积极投资获得高额 回报。于是，越来越多的银行开始涉 足或重返支付领域，它们对不同的产品、细分市场 和基础设施战略进行压力测试，寻求能够将分销实 力与卓越技术和能力相结合的合作伙伴。预计未来 几年各家银行将加速布局这一系列活动。
数字货币活动日趋活跃。2020年，通过消费 者端的金融应用程序进行加密资产交易的做法日 渐普及，比特币估值屡创历史新高，人们对数字货 币的兴趣也随之大幅增加。同时，自身价值与国 家法定货币挂钩的稳定币也引起了投机者的兴趣： Tether和币安公司估值均创新高。数字货币热潮促 使金融机构加快发行央行数字货币。2020年，巴 哈马引入全球首款央行数字货币，我们预计未来 12个月还会有多款央行数字货币入市。各国央行 推出数字货币的原因之一便是为了维护自身利益。 央行担心像Facebook的Diem币和摩根大通的摩根 大通币等私人数字货币和稳定币的崛起会威胁到 它们实施货币政策干预的能力。另一个原因则是实 用性。利用央行数字货币，支付方可以即时支付数 字形式的法定货币。第三个原因是数字货币在促进 普惠金融方面的潜力。交易各方可以通过简单的手 机应用程序交换数字货币。尽管央行数字货币和其 他数字货币有更广阔的用武之地，但它们在日常零 售和批发交易中的应用仍处于早期阶段，在成为主 流之前，还有大量的监管、安全性和隐私性问题尚 待解决。
监管机构高度关注开放银行和支付基础设施。 全球金融服务监管机构热衷于打破对老牌企业有 利但却妨碍创新产品进入市场的竞争壁垒，以此促 进经济增长。因此，我们预计，在许多主要市场中， 开放银行仍将是支付行业监管机构关注的头等大 事。在欧洲，欧盟支付服务法案第二版（Payments Services Directive 2，即PSD 2）等开放银行相关 规定已经生效，但欧洲银行业协会希望通过对欧洲 各家银行开展API审计，进一步推动应用场景开发。 在拉丁美洲，巴西中央银行制定了全球最完备的开 放银行实施框架之一，并宣布了雄心勃勃的实施目 标，希望其国内银行在2021年底之前达成大部分 的数据聚合新要求。在亚太地区，中国近期出台的 旨在保护消费者数据的数据隐私法使国内的各项 数据隐私法规更贴近国际标准，从而便于国内外企 业更顺畅地建立和维持数据共享关系。尽管美国在 监管方面落后于其他地区，但其金融部门已于近期 着手制定关于开放银行的监管框架，Plaid和Finicity等私有企业已经开发出了支持开放银行互联业 务的平台。
支付基础设施是监管机构关注的另一个重点。 市场集中度和数据主权问题越来越令人担忧。50 多个国家的政府、监管机构和市场参与者引入了即 时支付业务来抵御处于霸主地位的国际企业，并 激励本土企业的崛起。银行和支付企业也可以采 用ISO 20022标准。尽管从监管的角度来说，该标 准不具有强制性，但采用该标准可以让银行和支付 企业参与到国际支付体系中，并从丰富的数据中 获益。
行业整合与并购风潮渐浓。在疫情暴发的最初 几个月，交易活动放缓，后于2021年有所回升， 我们预计这一势头将会延续。在整个多元化支付行 业中，领先企业利用自身在价值链中某一环节的强 势地位作为切入其他环节的敲门砖，这一点可以从 PayPal收购Honey以及Square收购Afterpay的案例 中得到证实。随着支付企业不断扩大规模并提升风 险建模能力来迎合消费金融产品发展需求，未来几 年“先买后付”产品或将成为并购活动的焦点。
尽管每个地区的支付企业都应为迎接并购高 峰做好准备，但预计未来拉丁美洲和亚太地区的并 购交易数量最多。仅在马拉西亚，数字钱包提供商 的数量就有可能在未来几年从大约40家缩减到只 有少数几家。
地区展望
我们预计未来五年所有地区的支付行业都将 迎来增长，尽管各地区增速或许存在较大差异。
欧洲
随着非现金交易和网上购物的普及，预计 2020年至2025年欧洲支付收入将以5.3%的年均复 合增长率增长。东欧将继续一马当先，引领整个欧 洲地区的增长，预计2020年至2025年年均复合增 长率将维持在8.3%。西欧和北欧的支付收入将分 别增长3.9%和5.2%，鉴于这两个市场的规模较大， 这一增长表现可谓十分亮眼。
由于欧洲地区支付方式和方案丰富多样，实现 泛欧业务覆盖仍是竞争对手和整个行业的主要焦 点。部分企业通过并购来应对这一挑战。如今，源 讯科技（Worldline）（通过收购Ingenico）和Nexi （通过收购Nets和Sia）的业务已经遍及欧洲，牢 牢占据市场领先地位。行业合作是应对竞争的另一 个解决之道。为了从Visa、美国运通、万事达卡和 支付宝等国际企业手中夺回控制权，一些行业合作 伙伴坚持通过合作来协调使用欧洲的支付基础设 施。其中一个例子便是“欧洲支付倡议”（European Payments Initiative），该倡议旨在为欧洲消费者 和商户创建一个支持多种数字支付方式的独立统 一的支付解决方案。迄今已有31家银行和金融机 构加入该倡议。
未来，欧洲地区的支付企业将面临更加激烈 的竞争。在稳定投资的推动下，Klarna、ZipCo、 Check-out.com和Adyen等金融科技公司正努力拓 展欧洲业务。各银行也在加紧布局。德意志银行近 期通过与美国金融科技与金融服务公司Fiserv成立 合资企业，重返商户支付领域。桑坦德银行收购了 欧洲支付服务提供商Wirecard的部分资产，目前 正着手成立一家名为PagoNxt的全球支付公司。意 大利的BNL银行和瑞典商业银行（Handelsbanken） 均与法国支付巨头Worldline就商户收单业务建立 了伙伴关系。欧洲的许多其他银行正在考虑与支付 专家合作，以丰富自身产品与服务。随着开放银行 应用场景的成熟和即时支付基础设施的完善，传统 企业与新兴企业之间的竞争或将加剧，例如Plaid 和Tink在账户对账户支付领域形成对垒之势。
北美地区
根据我们在2020年所做预测，疫情将对经济 造成持续影响，未来几年支付收入增长率将保持在 2%左右。但市场复苏进展迅速，预计该地区2020 年至2025年支付收入的年均复合增长率将达到 5.8%。
新冠疫情对北美地区造成三大直接影响。第一 个也是最明显的影响是推动了非现金支付的发展。 例如，在美国，非现金支付方式在所有交易中的占 比从2019年的约70%增至2021年的约80%。第二， 因政府实施刺激措施并允许贷款延期支付，消费者 以过去20年以来从未见过的速度付清了贷款余额。 第三，更多的商户已经接纳软件嵌入式支付方式， 从而推动了电子商务、路边提货和其他全渠道非 接触式交易的发展。Toast和Shopify等软件平台在 2020年第一波疫情期间取得了前所未有的增长。
我们认为，摆脱现金支付仍将是主流趋势，且 未来几年数字支付将成为越来越多消费者的默认 支付方式。随着经济增长势头的恢复和政府刺激措 施的取消，信用卡余额可能会再度增长。行业参与 者已经开始扩大产能，准备迎接更加活跃的消费市 场。2021年第一季度，信用卡邮寄服务达到2020 年3月以来的最高水平，许多发卡机构为了激发消 费者的兴趣和购买行为而放松了在疫情期间限定 的信用额度。
预计全渠道商务仍将是大多数垂直领域惯用 的策略，“线上下单，线下自提”是针对商户推出 的一项必备服务。在整个北美地区，软件提供商将 继续把支付服务和银行服务融入自身产品，我们 预计嵌入式金融服务，尤其是贷款服务，将成为 主流。
拉丁美洲
未来五年，拉美地区的支付收入将保持8.3% 的年均增速。在某种程度上，这种增长趋势反映出 该地区即时支付基础设施正在稳步改善中。尤其在 巴西，自从2020年11月启用即时支付系统PIX， 该国即时支付服务使用率骤增。PIX系统由巴西央 行开发，是目前该国个人对个人转账业务的主要平 台，且PIX在推出后六个月内就确立了这一主导地 位。阿根廷、哥伦比亚和墨西哥也有即时支付系统， 而智利在不久之后也将迎来此类支付系统。然而， 在这些国家，私人开发的各类支付系统之间难以互 联互通，且国内缺乏强有力的监管法规，因此导致 即时支付系统推广进展缓慢。
数字钱包的广泛应用推动了拉丁美洲支付收 入增长，同时也引发了激烈竞争。阿根廷的美卡多 公司（Mercado Pago）和哥伦比亚即时配送服务 提供商Rappi等地区冠军继续大肆扩张，但Ualá（阿 根廷）、DLocal（乌拉圭）和Clip（墨西哥）等资 源成熟完善的金融科技企业已经开始反击。银行和 传统支付企业也争相大举投资，且许多企业提出了 自己的数字化主张。智利信贷与投资银行（Banco de Crédito e Inversiones）将旗下一款名为“MACH” 的虚拟信用卡产品打造成该国领先的点对点钱包。 零售商和电信公司也通过与银行和支付专家携手 合作，打入数字支付市场。
亚太地区
从2015年至2019年，亚太地区的支付收入年 均增长率为11.6%，远超全球平均水平。从2020 年至2025年，该地区的收入增长有望继续领先其 他地区，尽管年均复合增长率或许不会那么惊人， 但预计能达到8.8%。
跟全球各地的情况一样，过去一年，封锁隔离 措施的实施和人们希望降低感染风险的愿望促使 亚太地区更多的民众转向非接触式支付方式。在 中国，移动钱包交易规模从2016年的7万亿美元 飙升至2020年的37万亿美元，年均复合增长率达 50%。
支付宝在中国的大获成功使更多支付企业深 受启发，于是纷纷将目光投向转型为平台企业的发 展道路。大部分雄心勃勃的企业已经将首次公开募 股提上日程，包括Gojek、Grab、PayTM和移卡公 司（Yeahka）。许多竞争对手也把拥有一家自己的 数字银行视为其所在支付生态系统中的重要支柱。 Grab-Singtel联营公司、蚂蚁金服和冬海集团（电 商平台Shopee的所有者）在过去一年获得了数字 银行牌照。
未来几年，竞争可能会日趋激烈。2021年第 一季度，金融科技公司获得逾20亿美元融资， 同比增长35%。东南亚地区吸引了大部分的资金 （截至2021年第一季度，获得该地区投资总额的 44%），新加坡的Grab公司和菲律宾的Mynt公司 获得的投资最多。全球竞争对手也争相布局亚太 地区。例如，2020年6月，美国运通获得了在中 国运营的清算牌照。2020年份11月，Facebook的 支付系统WhatsApp Pay开始在印度提供支付服务。 2021年1月，PayPal完成对国付宝信息技术有限公 司（GoPay）70%股权的收购，成为中国首家拥有 多数股权的外资企业。
2011—2021年支付行业的股东总回报率超过银行业务两倍左右。
中东和非洲
我们认为，中东和非洲地区的支付收入在 2020年至2025年有望实现6.9%的年均复合增长率， 成为全球支付行业最强大的前沿地区。该地区幅员 辽阔，各区域市场特征差异颇大。
由于中东地区人口属于“数字原生代”，具有 年轻化和国际化的特点，因此当地的移动支付渗透 率接近100%。许多当地政府大力支持数字支付， 并将其视为促进更广泛的数字化和经济发展的驱 动力。例如，沙特阿拉伯设定了力争在2030年前 将非现金交易比例提高到至少70%的目标。这些努 力有望加快支付方式从现金向非现金和数字化的 转变。与几年前相比，越来越多的商业企业开始接 受Apple Pay、Google Pay和Samsung Pay等数字支 付方式，整个中东地区的商户对数字支付的使用率 也逐渐提高。
同时，竞争与日俱增。越来越多的银行积极投 资即时支付、API和微服务。新生代银行、先买后 付企业和其他借贷企业开始崛起，例如阿联酋的 Tabby公司和沙特阿拉伯的Tamara公司。
在北非，支付业务的发展情形与中东地区十分 类似，两个地区都有成熟的基础设施、强大的地方 治理能力和央行的鼎力支持。例如，埃及中央银行 已经将普惠金融作为其当前五年计划的重要组成 部分。
在撒哈拉以南非洲地区，银行基础设施欠发 达。然而，只要将正确的战略落实到位，非洲的移 动支付企业将有望实现强劲增长。例如，在肯尼亚、 加纳、乌干达和科特迪瓦，移动钱包和移动货币已 经在很大程度上取代了现金，并为人们提供了获得 金融服务产品的途径。当然，就支付基础设施而 言，南非属于成熟市场。当地大部分主要银行已经 启用了Apple Pay等数字钱包，且该国的零售即时 支付系统预计将于2022年面世。
我们认为，整个非洲已经为未来支付业务的腾 飞做好准备。正如之前的中国和印度，非洲数字支 付的爆发式增长将受到当地市场形势和氛围的推 动，例如消费者对使用移动货币的浓厚兴趣以及较 低的银行卡和银行业务渗透率。此外，金融科技生 态系统也在迅速扩大，2019年支付企业获得的投 资占该地区金融科技融资总额的三分之二。尽管现 金交易仍占尼日利亚所有交易的95%，但该国正在 努力发展成为非洲地区的创新枢纽，在这里，聚焦 基础设施建设的金融科技企业正积极吸引那些渴 望抓住这一增长机遇的全球企业的关注。2020年 10月，Stripe宣布收购总部位于拉各斯的金融科技 公司Paystack，目前尼日利亚50%以上的在线交易 都是通过该公司完成，并且Paystack在尼日利亚、 加纳和南非拥有超过6万家商户客户。提高整个非 洲大陆的数字支付使用率能够让非洲快速赶超更 多仍以银行卡为主要支付工具的成熟市场。
然而，非洲大陆的银行和支付网络公司并未坐 以待毙。为了抵御来自移动网络运营商和金融科技 公司的竞争，银行对自己的支付技术进行了现代化 改造，并利用自身的地理优势推出创新支付服务。 例如，标准银行推出了Unayo数字平台，使消费者 和小商户能够在该银行业务覆盖的多个国家进行 日常交易。同时，万事达卡为实现在非洲的支付业 务发展目标，收购了非洲电信运营商Airtel Africa 旗下移动支付子公司25%的股份。（报告来源：未来智库）
商户支付服务提供商努力应对去中介化
商户收单是支付行业发展最快的领域之一。 从2015年至2019年，在电子商务、新型支 付方式及增值服务（如风险和欺诈管理、 商户和消费金融）的推动下，商户收单业务收入在 全球范围内以11.8%的平均速度增长。尽管在2019 年至2020年，该业务收入增速跌至仅2.2%，但未 来五年有望重新恢复增长态势，预计到2025年， 年均复合增长率将达到11.3%。然而，要达成这一 预期目标，新兴企业和老牌企业均需采用与以往不 同的战略。
需破解的三重挑战
就在几年前，支付业务为所有市场参与者提供 了大把的机会。然而，时过境迁，如今市场已呈分 散格局，而新冠疫情便是导致这一变化的原因之 一。疫情令娱乐、出行和旅游等行业遭到重创，收 单机构也受到波及。此外，业务模式和市场特点也 是促成市场格局变化的主要原因，导致具备细分市 场、产品和运营优势的公司估值飙升。目前，支付 行业面临三重挑战：
各细分市场的盈利能力差异悬殊：中小企业细 分市场和线上细分市场通常具有最强劲的支付 收入增长潜力和利润空间，但某些垂直领域因 交易量被Doordash和PostMates等聚合商及 交付服务提供商所蚕食，导致在疫情初期增长 受挫。相比之下，利润率通常不太可观的大 企业客户却继续保持高交易量，为支付企业提 供了稳定的收入来源并帮助其实现固定成本摊 销。支付企业或许需要根据细分市场的发展动 态，适当调整客户组合，以求在增长与利润之 间取得最佳平衡。然而，中小企业和大企业细 分市场的市场进入方式差异极大，因此重新平 衡增长与利润并非易事。
快速扩张的多元化市场增加了业务发展的复杂度和压力。企业对进入高增长领域并获得先发 优势的愿望推动了整个价值链的业务飞跃发展 。商户收单行业价值链涵盖三大 市场：曾服务过大型线下商户的传统企业和支 付服务提供商；主要服务线上企业的数字原生 代企业；提供专业支付服务的本地集成商及中 小企业专家。已经在某个市场中占据强势地位 的实体企业正借助自身在金融和消费领域的发 展势头，跨界新品类，希望藉此达到临界规模 并确立其平台的主导地位。由于整个价值链上 所有企业都蜂拥跨界新品类，因此行动慢的企 业不得不付出更多的代价来守护自己的地盘， 而且在试图进入新市场时，它们被排除在外的 风险会越来越高。
电子商务发展正加速推动去中介化进程。由于 疫情加速了人们购物模式的转变，电子商务在 未来几年有望实现两位数增长，远超实体销售 点的交易额。网上商城也愈加受到买家和买家 的青睐。对于商户，尤其是那些可能缺乏内部 数字开发资源的中小型商户而言，Shopify和 其他支持线上商店及网站的软件平台使电商互 动变得更加简单且经济高效。随着共享经济拓 展到汽车服务和住宿领域之外，集成软件供应 商和网上商城将把支付功能纳入自己的平台， 以实现核心交易产品的商品化。这些支付功能 包括针对小型本地商户的入门引导，面向消费 者的支付服务，以及定期支付或基于订阅的支 付等。为保持竞争优势，成熟支付企业将需要 提供专业的增值服务，并重新审视直接面向客 户的分销模式。
调整重心与业务重塑
面对瞬息万变的支付市场，企业需要及时调整 战略、运营模式和市场进入策略。目前企业应重点 关注三个方面。
调整战略，识别可守护的增长源泉。收单机构 和支付处理商应从多个角度评估市场机遇。首先， 必须判断哪些细分市场、垂直领域和地区最能让它 们发挥综合实力。其次，必须明确制胜市场所需的 各项能力与投资。例如，为了在高增长的电商细分 市场获得成功，收单机构需要提供包罗万象的服 务，包括初始支付网关、接受相关本地支付方式、 增值服务和数据分析等。它们还需要完成数字商户 引导和线上平台无缝集成。此外，预测下游风险和 竞争对手的举动大大有助于管理层明确企业自身 差异化优势。但所有这些努力都需要大量的前期 规划。
与非银行竞争对手相比，考虑重返商户收单市 场的银行或许拥有一项突出优势，因为它们可以向 商户提供收款服务以及活期存款、外汇对冲和贷款 产品等银行服务。这种丰富的业务线能够更好地实 现客户价值主张，但银行仍然需要像业务线单一的 收单机构一样进行认真考量和权衡，确定如何才能 最好地实现产品差异化。同样涉足商户收单业务的 机构也必须决定是要采用收款和收单业务完全自 营的模式，还是将交易处理等非核心业务外包。完 全自营对白手起家的企业而言无疑是一项挑战，而 外包则会削弱企业对业务的掌控。而且，每种方法 对投资要求也有所不同。
升级运营模式。有四项核心能力是企业在商户 收单领域成功的重要法宝。鉴于技术的战略重要 性，第一项能力就是建立敏捷产品创新引擎。领导 者必须多头押注，才能迅速调整以适应市场变化。 收单机构不应消极调整产品组合，而应创建正式的 产品创新学科，指定高管作为负责人，并为该学科 提供跨部门团队支持。高管牵头开展工作对于形 成企业共识、消除组织障碍和获取所需资源至关 重要。
为了鼓励大胆思维，收单机构或许会希望将产 品创新职能从核心业务中脱离出来。该职能独立 后，创新团队可以自由测试各种想法与理念，包括 那些可能会蚕食核心业务的产品。建立起强大的产 品创新能力后，收单机构可以更快地验证新的价值 主张，进入有吸引力的细分市场。此类示例不胜 枚举。
第二项核心能力是风险管理与合规专业化。信 用和欺诈风险激增（特别是在购买和服务交付之间 差距极大的细分市场），Wirecard公司的账目造假 丑闻，以及实施反洗钱和制裁条款的必要性，令机 构更加关注商户收单业务中的风险管理问题，特别 是以前不受银行式监管的非银行收单机构。为实现 风险管理与合规专业化，收单机构需要考虑商户的 信用风险因素和相关评分，开发能够制定和简化风 险规避措施的工具集，建立风险治理和风险指导机 制，编写详细的商户引导指南。
目前，金融科技企业营收约占美国银行业务收入的5%，占支付相关业务收入的20%。
第三，收单机构必须升级数字化销售能力。推 播式营销和早期的直销曾是B2B企业的主要获客 方式。但在数字化时代，数据驱动的潜客开发和销 售活动已经成为更重要的获客手段。为了赢得新业 务，收单机构需要通过网络、移动设备和聊天软件 等一切数字化渠道吸引商户。领先企业应加强自身 的集客式营销能力，优化数字化搜索能力和企业官 网，以便商户能更轻松地找到更有价值的产品信 息。领先企业还需要自动收集商户联系信息、在线 跟踪商户兴趣、近乎实时地甄别各类销售线索，并 将最具转化潜力的线索迅速移交给销售团队，从而 为客户打造无缝购买之旅。销售完成后，提供快速 高效的数字化引导培训和出色的客户服务是留住 客户以及利用增值服务追加销售的必要手段。
第四，收单机构必须重新调整并购方法。过 去，促成大型交易的主要驱动力来自企业对扩大规 模和地域覆盖面的需求。而现在，收单机构可以借 助合作伙伴关系完成市场和产品扩张，因此它们需 要评估更多的潜在标的，这就需要对众多细分市场 进行详细分析。此外，收单机构还必须调整标的筛 选机制。随着企业估值创下历史新高，投资者希望 看到的是，收单机构的收入表现能够证明它们足以 与自己的市场估值相匹配。长期协同效益已经无法 满足需求。收单机构将不得不为筹划构建的合作关 系准备清晰的商业论证，并与利益相关方进行更密 切的沟通。为此，收单机构应当制定一份全面的整 合计划，说明并购的整体情况，指导与投资者的沟 通工作，并确定不同交易阶段的日常运营节奏。同时，收单机构还应 制定并购后整合战略，从而为未来的治理和运营模 式奠定基础。制定战略时，应充分考虑被收购组织 的独特文化特征，明确变革管理实践，帮助被收购 组织认可并采用成功的工作方法。
调整市场进入方法。收单机构有机会通过两个 战略途径来建立新的、更深厚的客户关系。第一个 途径是成为商户的首选数据和分析伙伴。商户表示 对此十分期待。
分析、A/B测试和客户旅程优化是收单机构的 关键需求。例如，收单机构可以利用自身的数据和 分析资源来帮助商户更有效地甄别欺诈行为。然 后，商户可以根据这些洞察，针对少数几个“害群 之马”集中采取干预措施，而不是对所有客户进行 授权检查，从而影响其他人的购买体验。
同样，A/B测试可以帮助商户判断客户偏好何 种支付方式以及如何在结算页面上最好地展现这 些方式，从而帮助简化那些罗列了七八种支付方式 的网站。收单机构还可以向商户建议将支付整合到 客户旅程的最佳方式，如路边提货和其他履约方 式，帮助商户打造无缝式全渠道体验。收单机构以 这些方式充当一位令人信赖的顾问，可以帮助商户 提高转化率，同时使自己建立强大的关系，并获取 更多的客户生命周期价值。
第二个途径是针对中小企业市场制定渠道战 略。收单机构有望在该领域的发展浪潮中迎来新的 机遇，但它们必须判断借助集成软件供应商、网上 商城、网店提供商或其他合作伙伴进行销售来颠覆 自己的业务模式是否合理，或者决定是否要直接进 入市场。与合作伙伴达成统一可以让收单机构通过 供应商的平台销售补充性增值服务，从而扩大市场 覆盖面和收入。但在这种情况下，收单机构必须推 动整合进程，开发强大的API组合，建立牢固的开 发者社区。如果直接进入市场，收单机构会获得更 多的掌控权和更大的利润空间，但这可能需要高强 度的持续投资。
除了考虑利用集成软件供应商的资源，收单机 构应当重新审视它们通过自营渠道进入市场的方 法。例如，银行可能希望从基于分行的分销模式转 向数字化分销模式，以降低成本，扩大规模。为中 小企业打造快捷、简单的入门体验是成功的关键。 在玩家云集的市场中，银行和非银行机构还应当探 索能促进潜客开发并降低获客成本的渠道，例如旅 馆、餐馆和酒店行业协会等。最后，市场参与者应 当以战略性的方式管理它们在这些渠道中的价值 主张，提供为迎合特定行业需求而设计的更智能的 产品组合，并采用基于风险的定价模式。（报告来源：未来智库）
发卡机构和支付网络公司必须开辟新航线
发卡机构和支付网络公司是支付领域最耀眼 的明星之一。这两大市场由几家大型企业 主导，过去五年里，它们的收入总额分别 保持9.4%和11.2%的年均复合增长率。在支付子 行业中，支付网络公司利润率最高。虽然发卡机构 受周期性影响，但在经济上升期，却比大多数企业 获益更多，其资产回报率为2.5%至3.0%，而美国 整个银行业的回报率约为1%。
我们预计，2020年至2025年，发卡收入将增 长7.6%，支付网络公司收入将增长11.4%。然而， 为了把握这一增长潜力，发卡机构和支付网络公司 必须首先解决多个近期挑战。
积极迎接近期挑战
由新冠疫情引发的经济衰退终结了长达十年 的牛市。发卡机构瞬间感受到了切肤之痛，收入增 长同比下降至-4.8%。因消费者减少了贷款消费， 信用支出也随之下降。许多发卡机构推出的免息宽 限计划进一步压缩了利润空间。现在，这些企业为 了重新赢回消费者，必须对新卡发行计划和忠诚度 激励措施加大资金投入。支付网络公司受周期性影 响较小，收入增长同比持平。但技术创新改变了支 付市场的竞争环境，因此支付网络公司正在经受着 另一种市场波动的考验。为了守住利润底线，发卡 机构和支付网络公司必须找到应对这三大风险的 解决之道。
无卡支付业务逐渐兴盛。更多的国家开始出现 其他支付渠道和支付方案。这些方案的背后都有强 大的力量支撑，大部分情况下，政府、中央银行 或有实力的行业联盟负责牵头开展无卡支付系统 的开发工作。例如，巴西的PIX系统、印度的统一 支付接口（Unified Payment Interface，简称UPI） 和 欧 盟 的 欧 洲 支 付 倡 议（European Payments Initiative，简称EPI）。“先买后付”支付方式的 日渐普及还构成了另一个威胁，因为它让客户可以 绕过银行卡和支付网络。随着这些新的支付方式和市场进入 方法的广泛应用，发卡机构和支付网络公司的收入 都将遭到冲击。
获取市场份额的成本高昂。发卡领域呈现多 元化格局。循环贷款在美国和英国较为普遍，而签 账卡在许多欧洲市场则更为常见。尽管存在这些差 别，但众多发卡机构为了抢占市场，围绕净交换量 竞相展开逐底竞争。由于吸引客户再度使用循环信 用卡的成本高昂，许多机构采取了亏本销售策略。 例如，美国就有不少发卡机构推出了许多优惠活 动，例如新客户在刷卡支付时可获得1.5%到2.0% 的返现，在余额转账时可享受0%的起始优惠年利 率，以及免年费等优惠。尽管这些策略可以帮助获 客，但也会导致手续费收入下降，增加内部产品之 间的竞争风险和后台记账挑战。
创新标准不断提高。由于下一代卡处理商拥 有模块化的产品和API优先的方法，它们可以较为 轻松地将自己的服务整合到各大平台和网上商城 中，因此它们在产品上市速度方面具有明显优势。 例如，许多卡处理商仅用传统企业四分之一的时间 就可以推出联合品牌计划和其他产品。在这些优势 的吸引下，集成软件供应商和金融科技公司与许多 此类卡处理商开展合作，以捕捉商业卡市场的发展 机遇。面对这些变化，发卡机构和支付网络公司必 须调整整体价值主张，采取基于用例的方式进入市 场，而不是依赖传统的忠诚度驱动的联合品牌方式。 发卡机构如何重返增长 发卡机构可以通过多项举措提升盈利能力，开 辟新的收入来源。
精简产品组合，大力发展制胜主张。发卡机构 需要通过深入分析市场、竞争对手和投资来深度研 究自身产品组合的基本要素。它们的目标应当是将 战略范围缩小到部分核心领域。在这些领域，发卡 机构拥有能在未来两到三年内取得市场领先地位 的市场许可、能力和资源。例如，那些极具竞争力 的银行（其产品涵盖商户服务、中小企业银行业务 和零售银行产品）应考虑开发自己的先买后付产 品，以便加入这一高增长市场。然而，能否在市场 中成功分得一杯羹，将取决于能否打造更有吸引力 的数字化客户体验和可与线上和实体销售点技术 及借记卡和信用卡相结合的实时审批流程。缺乏初 始优势的发卡机构或许会倾向于与现有的支持“先 买后付”支付方式的科技金融公司合作。
进行这些产品组合相关的决策时，需要严格建 模。团队不仅要了解哪些产品品类最有前景，还要 知道应当支持哪个产品版本。决策中的变量可能包 括在“先买后付”方案中提供多少期分期付款，以 及最佳条款和条件是什么。在确定了这些制胜主张 后，发卡机构需要给予大力支持，并将其他低增长 的项目排除在外。
重构数据战略。为了参与到高增长市场中，大 多数发卡机构将不得不调整它们的数据采集和管 理方法，转而从更广泛的领域提取信息并进行更深 入的分析。将数据采集范围扩展到银行账户和分期 付款计划活动等非传统的数据来源，可以帮助发卡 机构向更多客户提供贷款，包括那些缺少正式信用 记录的客户。更强大的数据分析也有助于发卡机构 确定目标。发卡机构可以与联合品牌伙伴合作开展 测试和建模活动，以便确定在客户决策旅程中进行 推销的最佳阶段以及正确的推销渠道和形式。发卡 机构需要不断测试和探索，以确定哪些数据集能最。
先买后付行业前景可观
“先买后付”构建了一种典型的双边网络， 为消费者和商户带来巨大的利益。对消费者而言， 结算简单，分期付款条件优厚且经常免息，支付便 捷。线上零售商店也是“先买后付”的受益者，它 们获得了更多的流量、更大的购物篮、更高的转换 率和更多的回头客，其交易费从1%到6%不等（具 体取决于当地市场和竞争因素）。
随着逐渐被众多全球知名品牌和零售商所接受， 未来几年先买后付业务有望实现强劲增长。投资者 表示看好该领域，并分别对Klarna和Afterpay给出 了460亿美元和290亿美元的估值。近期，PayPal 和Apple Pay已经将“先买后付”纳入产品功能， 依托庞大的客户基础，这一新的支付方式将进一步 推动这两家企业的业务发展。“先买后付”的兴起 给传统的销售点消费金融产品和信用卡发行商带 来了挑战。虽然美国运通等传统企业已经推出与 自家信用卡绑定的先买后付服务，但它们并未以 同样的方式通过商户将这种支付方式变现。例如， 像美国第一资本金融公司（Capital One）通过收购 Wikibuy公司来扩大业务那样，成为商户的联盟营 销渠道，可以赋能传统企业提供附加价值。发卡机 构还必须确定是否要将“先买后付”作为包括借 记卡在内的所有发行卡的一项功能，以对抗Apple Pay并拖慢只从事先买后付业务的公司的发展脚步。
不过，对于只经营先买后付业务的公司来说， 事情也并非一帆风顺。正如快速发展的技术领域 一样，可持续盈利通常取决于能否发展新的能力。 市场竞争持续加剧，支付行业的迅猛发展正引起监 管部门的关注。金融行业企业的未来发展之路将是 风险与机遇并存。
准确地预测不同的应用场景。例如，在新的细分市 场开展贷款业务时，发卡机构可以使用拒绝推断法 来告知风险评分。这种方式是从被拒绝的客户信贷 申请中推断出风险指标。考虑到对下游产生的信用 额度管理、定价、欺诈和收款等影响，数据战略的 任何调整都必须贯彻整个客户生命周期。监督所有 这些与数据相关的调整和转变都需要领导层的高 度重视和重大变革管理能力。
提升客户体验与忠诚度。发卡机构需要认真审 视自身的忠诚度主张，确保创造独特的客户价值。 大部分发卡机构需要提供更具差异化的产品与服 务。例如，“赚取和花销”（earn and burn）功能， 包括体育产品或名厨晚餐等新奇的体验，对顾客来 说可能比简单的折扣和积分更令人兴奋。游戏化举 措是激发受众兴趣和提高客户忠诚度的另一途径， 客户可以获得和交换徽章，以换取数字货币或其他 价值来源。落实这些主张需要新的合作伙伴关系和 用于监控和执行履行协议的机制。
争议解决是银行改善客户体验时可以入手的 另一个方面。我们的数据显示，无论结果如何，争 议都会导致客户流失率增加两至三倍。加强与客户 之间的沟通，在移动应用程序中提供易于阅读的完 整翔实的交易信息，并对部分对账流程进行自动化 改造，可以提高客户留存率。
发卡机构还需要在不同渠道为客户提供始终 如一且颇有收获的体验。通过整合各接口的客户数 据，用户可以随时随地从移动设备切换到网络或手 机，实现无缝数据过渡，免去了重新输入信息或重 复信息的麻烦。
转向基于人物角色的收款方式。传统的收款和 追偿方法往往将客户归入一般的风险范围，并用相 同的常规方式与之沟通。相比而言，使用基于人物 角色的收款方法则更为有效。该方法采用一套完整 的人口统计学和行为特征，比如生活方式和渠道偏 好，将客户划分为多个群组。发卡机构可以用适当 的格式和媒介向不同群组中的客户发送定制消息。 为了开发人物角色，发卡机构必须在整个收款旅程 中梳理不同的客户需求和期望。例如，一名中等收 入的千禧一代和一名低收入的婴儿潮一代对预先 拖欠支付流程的反应可能会大相径庭。然后，发卡 机构需要根据这些客户可能会提出的问题以及他 们的顾虑和愿望来确定最佳干预措施。由此形成的洞察可以帮助企业 制定沟通与推广战略。同时，还必须将持续测试与 反馈纳入实施方案。我们发现一些类似的基于人物 角色的模式使收款和客户挽留活动的打开率、点击 率和支付率提高了30%。
支付网络公司如何巩固市场领先地位
新冠疫情对支付网络公司的冲击虽然不及对 发卡机构的影响大，但支付网络公司实现未来增长 取决于两大能力。
开拓空白市场。支付网络公司需要知道自己应 当追踪哪些卡流量和非卡流量，以及如何积极地获 取这些流量。例如，在B2B支付领域，支付网络 公司已经推出了解决方案，用于实现买家和供应商 之间的国内和跨境资金流动，但这些服务仅触碰到 了B2B领域潜在价值的冰山一角。为了实现收入 的可持续增长，支付网络公司必须决定自己的产品 应由供应商还是买家主导，亦或是聚焦某个特定领 域。通过观察不同垂直领域的发展动态以及这些流 量在供应链上各企业之间的流动方式，支付网络公 司能够发掘利润最丰厚的商机，并明确切实可行的 市场进入路径。
在先买后付领域，支付网络公司可以与没有能 力将自己的产品推向市场的发卡机构合作或是为 其提供建议。在银行卡和电子商务渗透率较高的市 场上，先买后付公司与发卡机构的合作尤其具有战 略意义，有助于支付网络公司捍卫自己的地盘。为 了确保这种策略切实可行，支付网络公司必须重新 评估自己的定价模式，并为商户制定明确的价值主 张，尤其是在联盟营销方面。在运营上，它们还必 须开发API以打通发卡机构。
让运营化繁为简。目前大多数支付网络公司旗 下均设有多个大型全球公司。就市场执行、监管合 规和风险管理而言，涉足核心业务以外的新领域将 大大增加运营的复杂性。鉴于企业范围内数据管理 和隐私保护的重要性，企业应设立一个统一的归口 部门负责监督数据分类法、数据共享规则、风险管 理和其他合规任务。
此外，支付网络公司还必须具备管理合作伙伴 之间渠道冲突的能力。扩大销售活动以及明确全 球、区域和地方合作安排需要大量的专业知识和规 划。在所有这些活动中抢占先机有利于支付网络公 司保持发展势头，加速扩张。
批发交易银行数字化转型势在必行
从2019年至2020年，批发交易收入下降约 5.5%。由于利率持续低位徘徊且疫情引发 企业支出减少和国际供应链暂时中断等诸 多问题，导致批发交易收入总额减少了220亿美 元，仅为3,670亿美元。但这些挫折可 能只是暂时性的。我们的模型表明，批发交易将强 势复苏，到2025年之前将保持大约6.6%的增速。 与交易相关的主要收入或将成为此轮增长的主要 动力，尤其是在拉丁美洲和亚太地区，随着业务的 大力扩张和纸质交易的数字化升级，批发交易市场 将迎来复苏与增长。
未来几年，生态系统在所有支付活动中的比重 将越来越大。为了把握未来增长机遇，批发银行必 须将平台纳入发展战略，并确定最佳的切入点和切 入方式。贷款平台、外汇平台和营运资本融资平台 有望广泛应用于B2B支付领域。
重塑交易银行业务的三大要素
支付业务对批发银行的成功至关重要，因为它 不仅是银行利用存款获得收入和低成本融资的来 源，也是交叉销售，诸如现金管理和资金池、外汇 对冲、营运资金和贸易融资贷款等其他服务的战略 网关。但在过去几年中，批发支付领域的成功之路 已经变得极为艰难，原因有三。
竞争日渐加剧。批发银行业务蕴含的巨大潜 力吸引了坚定的传统企业和非传统企业大举投资 该领域，包括Visa、万事达卡和美国运通。例如， Visa计划将其跨境支付解决方案B2B Connect扩展 到100多个国家，万事达卡希望以收购北欧支付系 统集团Nets的账户对账户业务作为跳板，建立多 轨支付解决方案，而美国运通通过收购小型企业 贷款平台Kabbage来加强对中小企业的数字贷款能 力。同时，专业金融科技企业正进军批发银行市 场，通过创新的财务管理、跨境支付产品和营运 资本产品来吸引受众。这些企业在过去五年吸引 了120多亿美元的股权融资。领先的企业资源规划 （ERP）和会计软件供应商希望通过高质量的API 来改善和规范银行与企业之间的接口。许多企业也 在评估如何以最佳方式将支付和金融服务功能整 合到它们为企业客户提供的软件即服务（SaaS） 产品中。重量级的传统企业也树立了更高的目标， 例如高盛已经开始在基于云的数字平台上推出现 金管理和财资服务等传统交易银行业务，而汇丰银 行通过推出全球钱包（Global Wallet）产品试行创 新性跨境支付业务。这些竞争对手的动作使传统企 业更难只依靠核心产品从市场中脱颖而出。
企业客户期待值更高。首席财务官和企业财务 主管寻找的不仅仅是能够支持国内支付和跨境支 付的可靠交易处理商。他们希望现代银行业务和支 付服务的开户流程和了解客户（KYC）流程精简， 希望能通过API或银行门户网站轻松实现企业与银 行互联，也希望能享受账户整合和现金池服务。其 他必不可少的功能还包括数据透明、对账和分析。 但大多数批发银行提供的解决方案并不是为了提 供这些洞察，也不是为了让数据无缝集成到企业 的ERP、会计、采购和财务管理系统中。银行也并 未充分利用自己掌握的数据。如果有更清晰的数据 战略，银行就能提供增值服务，如预测性支付进度 安排和风险管理分析。强大的客户支持是另一个关 键：财务主管希望对付款进行全程跟踪，他们正在 寻找可靠的数据来源来解决技术问题和完成付款 调查。
数字平台和生态系统正变得无处不在。B2B和 B2B2C数字平台正逐渐成为各行业企业的重要支 柱。这些平台包括由SaaS提供商维护的应收应付 账款平台，连接买家和提供商的采购平台（如SAP Ariba、Coupa和Tradeshift推 出 的 平 台）， 以 及 Booking.com和Toast等面向特定行业的平台。阿 里巴巴和亚马逊企业购（Amazon Business）等数 字商城也在其中。
现在，这些生态系统协调者中没有一家是银 行。但许多协调者已经着手建立上述能力。大多数 企业将通过与金融机构合作，而不是独立获得银行 牌照来实现这一目标。例如，Coupa与银行合作推 出了Coupa Pay，为客户提供大量的支付和融资机 会。随着越来越多的ERP、采购专家和软件供应商 将支付嵌入到它们的生态系统中，银行如果不能制 定有效的市场进入策略——要么与领先的B2B生 态系统合作，要么充当协调者——就有可能被市场 拒之门外。
批发交易银行如何拥抱数字化时代
银行绝不能放弃在支付领域的优势。但为了保 持竞争力，它们必须对业务方式做出重大调整。根 据我们的客户调研，我们认为以下四项举措可以帮 助批发银行在后疫情时代及将来实现盈利增长。
重新定义核心产品。首先，银行应当解决定价 问题，过去产品定价往往缺乏一致性，且严重依赖 客户关系经理的主观判断，而不是数据驱动的定价 方法。为解决这一问题，银行可以从分析和测试不同的定价 模式入手，判断在基于交易、服务或订阅的定价方 法中，哪种方法能够最大限度地创造客户价值和业 务价值。然后利用数据分析，为不同服务确定合适 的价位，并对所有产品组合采用统一定价。其次， 银行需要确定打算支持哪些未来增长来源。
未来，随着商品化加剧和低利率持续，过去几 年支撑批发银行的经常账户产品和境内及跨境支 付的主要产品恐将难以产生足够的利润。未来十 年，表现亮眼的交易银行机构将继续向相邻产品拓 展，比如流动性规划、现金池、风险管理（外汇风 险、利率风险和商品风险）和数字采购卡。首席财 务官和财务主管也在寻求营运资本融资解决方案， 如商户现金预付款、发票贴现和供应链融资，以缓 解流动性临时短缺问题。
随着支付功能被逐步纳入特定行业的业务流 程，银行应当优先考虑发展垂直领域，确定那些可 以让它们发挥专业能力的行业（以独立的方式，或 是通过与SaaS提供商合作）。银行应从战略上考 虑新兴行业空白市场中蕴含的商机，比如仍处于起 步阶段的电动汽车充电站的支付基础设施，因为这 些新领域可以为早期参与者提供先发优势。
此外，银行应当开发一套能满足中小企业需求 的产品，因为这些企业通常缺乏人才和专业知识， 无法以理想方式有效管理支付、保险、工资、会计 和税务需求。银行如果通过自动分析交易数据、跟 踪现金流、安排支付进度、监控营运资本和评估流 动性需求的流程来帮助中小企业补齐这一短板，就 可以创造巨大的可扩展的收入增长来源。
最后，银行必须适时调整市场进入策略。以中 小企业为例，将强大的数字渠道与现有的分行网络 相结合的混合模式可以为银行提供所需的成本效 益，将这部分客户转变为有价值的长期客户。与生 态系统协调者和SaaS提供商结成战略伙伴关系也 非常重要，能为银行带来广泛的机遇。例如，高盛 携手亚马逊，为亚马逊线上购物平台的小型商户提 供上限为100万美元的信用贷款，渣打银行与区块 链运输平台TradeLens合作，实时验证全球货运的 真实性。
对支付基础设施进行现代化改造。交易银行 业务属于技术密集型业务，可占银行每年IT预算 的30%到40%。监管要求和新技术标准是推动IT 强度提升的重要因素。例如，到2025年，全球所 有银行都必须采用新的ISO 20022消息标准。在 欧洲运营的各类金融机构还必须遵守TARGET2和 TARGET2证券（TARGET2-Securities）规定，构建 欧洲中央银行未来的实时全额支付平台和证券结 算平台。此外，欧洲的许多银行在启用单一欧元支 付区请求支付计划时将感受到竞争压力，该计划是 一项可以启动即时信用转账支付的消息传递功能。
经济高效地落实这些要求将需要银行的支付 业务部门与IT部门密切合作。各团队必须就现代 化改造过程中应优先发展哪些能力达成统一，而且 它们必须具备企业级的项目管理技能以监督变革 工作。
掌握必要资源的交易银行将希望投资现代化 支付基础设施，以确保提供优质产品和服务。随着 B2B生态系统的快速发展，建设现代化支付基础设 施将是银行在平台经济中取得成功的关键。它能让 银行向缺少预算或能力来升级自身基础设施升级 的竞争对手提供支付即服务（PaaS）产品。小型 银行和区域性银行将不得不对自己的交易银行业 务主张做出战略选择。专业知识或财力资源不足的 企业应当探索其他途径来更新支付基础设施，如 使用支付工具、外包或PaaS产品。例如，两家欧 洲银行，裕信银行（UniCredit）和德国商业银行 （Commerzbank）近期决定将它们的支付运营外 包给源讯科技（Worldline）。
成为数据驱动型企业。目前，大多数银行主要 利用支付和交易数据来优化内部流程，如交易监 控、信贷决策、交叉销售和预防客户流失等流程。 但随着竞争门槛的提高，银行需要在整个价值链中 以更加策略的方式使用数据。领先企业将开发能 把支付和交易数据与内部和外部数据来源（例如， 资产负债表或损益信息，以及行业基准）相结合的 各项能力，包括详细的客户分析能力，以提高预测 的准确性和深刻性。更全面的数据整合可以帮助银 行建立能反映客户进出款项增减变化的模型，分析 不同对冲策略的利弊，并提供增值性的洞察，如业 务支出或营运资本的优化建议。为了成功将数据变 现，银行必须及时了解隐私和监管界限，并向客户 坦诚正在使用哪些数据以及为什么使用。
将核心产品数字化，开发API产品组合。为了 加入数字平台的发展热潮，批发交易银行将不得不 根据客户进入支付旅程不同阶段的方式，以模块化 和数字化的方式重新设计支付产品。这样做可以帮 助银行优化客户引导、信贷申请和其他数字化渠道 相关流程。此外，银行应当开发能简化银行与客户 连接并使客户获得即插即用式出色支付功能和能 力的API，例如能让财务主管实现与渠道无关的支 付、自动对账和预测流动性等功能的API。批发交 易银行应当配置API，以便轻松集成到企业的ERP 和第三方应用程序中，并将银行业务能力与核心商 业流程相挂钩。API组合还应包括第三方可以嵌入 自身生态系统的平台API，以便企业客户能够完成 支付，管理流动性，应对外汇风险。
金融科技企业正处于历史转折点
毋庸置疑，金融科技企业在过去20年已经成 为一股重要的颠覆性力量。自2000年以来， 已经有2万多家这种成熟的数字化企业问 世，它们获得了来自天使投资人、风险投资基金、 私募股权基金和战略投资人累计超过3,000亿美元 的股权融资。
支付相关企业是金融科技行业蓬勃发展的主 要推动力，过去五年它们获得的投资额占金融科 技融资总额的近四分之一。20年前， PayPal等早期参与者主要聚焦零售领域。如今，行 业领先企业的业务已经覆盖整个价值链，包括从 B2C到中小企业，从前台到后台。例如，PayPal已 经将业务范围从核心支付交易扩展到银行业务、投 资、商务赋能以及数据和身份服务，一举成为市值 超过3,000亿美元的支付巨头。
金融科技企业的总收入约占美国所有银行业 务收入的5%，占支付相关领域的20%。它们还代 表了金融服务行业中最引人瞩目的“独角兽”企业 （估值超过10亿美元）。事实上，Square、Stripe 和蚂蚁金服等独角兽企业估值都远远超过1,000亿 美元。
但伴随这种增长而来的是一系列挑战。
随着金融科技行业的成熟，挑战加剧
融资活动持续强劲多年后，支付金融科技公司 或许正行至历史拐点。天价资产价值预示着变化即 将来临。近年来，某些企业估值飙升。但投资要有 回报，金融科技企业不得不迅速应对，找出新的增 长和盈利途径。虽然股权投资总体水平继续逐年上 升，但投资者却将更多的资金集中到少数几家企 业。因此，2021年第一季度，获得1亿多美元投资 的交易占所有金融科技投资的70%以上。
不断变化的环境也引发了一系列问题。部分创 业者和投资者希望利用资本市场吸引新的投资，通 过上市或寻求新的合作伙伴来实现增长。但识别正 确的时机，制定适当的IPO或并购战略，以及通过 与投资者的谈判获取最大利益，都需要高度的重视 和深厚的金融与会计专业知识，而这些或许是领导 者所欠缺的。
成功的金融科技企业还需要找出最智能、最高 效的发展之路。凭一套产品大获成功的企业必须决 定是要继续深耕现有产品，还是开拓新的领域、市 场、用例或收入池。此外，企业还需要重新评估自 己的市场进入策略。随着更多的支付金融科技企业 推出银行业务相关服务以及更多的银行进入支付 领域，主要合作伙伴可能会变成竞争对手。
组织模式也同样处于变化之中。有些金融科技 企业已经步入发展阶段中不尴不尬的青春期。虽然 已经不再是初创企业，但却尚未形成自己的组织模 式或企业级能力来管理营收并实现高效增长。由于 它们的规模和地位，金融科技企业正引起监管部 门进一步的关注。为了满足日趋严格的监管要求， 它们必须建立完善的合规和风险管理职能部门。此 外，这些企业的人才组织也在发生翻天覆地的变 化。每年招聘数百名新员工并向新市场和新产品扩 张的任务令许多企业精疲力竭，也稀释了它们的核 心创业文化。
整装以待，迎接下一轮增长
我们的预测表明，本十年期结束之际，金融科 技企业和其他非银行竞争对手，如科技巨头、商户 和专业软件公司，有望获得所有银行业务收入的 25%。然而，金融科技企业，尤其是那些从初期发 展开始过渡到成熟增长阶段的企业，必须采取多项 举措以充分把握下一轮增长机遇。
重新定义业务模式以保持强劲增长势头。支 付金融科技企业不能等到在初期增长触顶时才决 定哪些举措将有助于把握下一轮发展机遇。它们 需要既刻着手判断业务模式的可拓展性。在决定 是通过聚焦核心业务来深耕业务，还是通过拓展 新的产品、客群或地域来拓宽业务时，需要进行 详细的战略分析。部分支付金融科技企业希望颠 覆传统企业，而其他企业则已经通过服务传统企 业实现了业务的蓬勃发展。例如，马尔凯塔公 司（Marqeta）通过向电商平台提供发卡即服务 （issuing-as-a-service）解决方案起家，后来将高 盛子公司Marcus和摩根大通（J.P. Morgan）等银 行也发展成自己的客户，扩大了客户基础。在权衡 利弊取舍时，金融科技企业应考虑潜在市场规模， 并模拟应用场景，以测试增长潜力，预测竞争环境 中可能发生的变化。举例而言，如果一家企业在 核心市场上一直以10%的速度增长，而这个市场 正在迅速融合，形成三家或四家独大的竞争格局， 那么该企业是否可以继续保持10%或以上的增速， 或者是否需要重新调整战略和预期？哪些产品或 市场可以为其提供所需的发展空间？要在该领域 取得领先地位，需要多大的投资？企业需要多少时 间来启动、测试和大规模落实应对举措？
在明确多个发展机会后，金融科技企业应考虑 排序问题。在平衡增长、盈利和战略方向的前提下， 它们必须确定哪些举措需要立即执行，哪些需要监 督把控，哪些需要暂时搁置直至企业能够建立所需 的产能和能力。
它们还必须对自己的合作方式保持头脑清醒。 许多金融科技企业生来就是颠覆者。但是，随着支 付生态系统之间的关联度日益紧密，金融科技企业 需要多关注下游，考虑押宝在哪些领域，它们应该 与哪些企业合作，与哪些企业竞争，以及它们建立 的最佳合作架构是什么。如果在一开始没有考虑到 这些问题，那么金融科技公司可能会在不知不觉中 陷入困境，因为潜在的理想合作伙伴会与其他组织 携手。
转变运营模式。随着金融科技企业从初创企业 发展为成熟企业，为其核心产品与服务提供动力的 引擎也必须随之增长。例如，在企业发展的初期， 最重要的是扩大客群基础。但在随后几年，成功的 关键变成有效地扩大客群基础，降低获客成本，进 一步渗透到现有客户中并防止客户流失。组织架构 需要不断调整，以便容纳更庞大的团队。
当公司只有十几名员工时，分享知识和检验新 构想相对容易。但当员工遍布多地且增至成百上千 时，这些任务的复杂度会成倍增加。为了最大限度 地提高团队生产力，成熟的金融科技企业需要修改 和规范业务流程、数据管理及工作方式。
治理方法也必须不断完善。金融科技企业需要 实现风险管理和合规职能专业化，并确保它们拥有 必要的数据、系统和专业知识来为不断增长的业务 保驾护航，特别是当业务扩展到其他法律管辖区 时。绩效管理也同样需要优化。金融科技企业可以 利用自身先进的数字能力来设计报告仪表板和自 动反馈回路，帮助从一线员工到高管的各个团队跟 踪关键指标，及早排除故障，并不断完善和改进 流程。
培养人才与保护企业文化双管齐下。金融科技 企业存在一个看似令人羡慕的问题。凭借快速发展 和创新声誉，这些企业在一些市场上吸引了大量的 人才。但是，判断该在何时何地以何种速度增设何 种新职位是一项巨大的工程，可能会让人力不从 心。企业规模较小时，招聘和入职工作可以在很短 时间内完成。但随着企业规模扩大，人才的寻找、 安置和入职可能需耗时数周或数月。特别是在探索 新的增长途径时，金融科技企业需要未雨绸缪，预 测自己需要的能力类型，以便在不耽误战略举措实 施进度的情况下为企业配备所需人才。仍处于早期 高速增长阶段的金融科技企业或许希望直接或通 过与高校或高科技企业孵化器合作，在战略区域建 立招聘渠道，以获得所需的语言能力或当地市场开 发能力。随着企业的发展，结构化的培训和标准化 的入职和绩效管理流程变得更加重要。这些基本要 素可以让新员工迅速适应环境，并在不同地区开展 行动一致且富有成效的工作。由于许多这些能力可 能超出了创始人自己的经验范围，因此投资高级人 力资源支持和建立正式的人力资源职能部门会很 有帮助。
实现人员配置专业化是企业的重要目标，但保 护组织文化则更为重要。解决这一问题需要从多 方面着手。首先，领导层要全力投入、积极作为。 随着组织的发展壮大，过去可能只是以含蓄的方式 传递的价值观和使命感需要得到明确阐述。在围绕 “企业代表着什么”这一主题进行不断沟通的过程 中，创业者和他们的团队能够发挥切实的作用。
其次，企业需要建立团队并充分授权。许多数 字原生代精通敏捷工作方法，他们需要大规模应用 这一方法，将大项目分解为小项目；根据IT产能， 对技术举措进行优先排序；为多元化的跨职能团队 进行人员配置；在各团队内部以及跨团队进行工作 汇报。建立项目制团队有助于防止组织壮大后滋生 各自为政的想法。由于项目制团队可能会随着项目 的启动和结束而成立和解散，因此分配给这些团队 的人员可以继续向其他人学习或与他人进行互动。 这种团队结构可以让同事之间相互交流思想和价 值观，即使企业不断发展壮大，也能以一种真实鲜 活的方式巩固企业文化。
传统企业也应积极变革
银行、老牌支付服务提供商和信用卡支付方案 提供商需要在复杂的金融科技生态系统中找到正 确的前进方向，明确自己的发展道路，守护自己的 地盘，识别富有成效的合作。它们中的大部分需要 大规模实施合作战略，以便以适当的深度和频率开 展尽职调查。为了成功，它们必须投入资源用于评 估金融科技企业的业务、技术和运营模式，包括它 们与传统企业核心业务的战略契合度。银行和其他 老牌企业还必须确定何种类型的合作伙伴关系能 为特定情况带来最大裨益，例如在何种情况下签订 收入分享协议比签订合资协议更有利。此外，传统 企业需要预判何种技术能力对成功至关重要。例如 它们或许需要加快推动某些应用程序向云端转移， 通过API提供关键数据，推进数据安全。
传统企业在拥有明显优势的情况下，还应考虑 自主建立新的企业。智利信贷与投资银行（Banco de Crédito e Inversiones）运用其主题专长和基础 设施资源，将旗下一款名为“MACH”的虚拟信用 卡产品打造成该国领先的点对点钱包。总部位于东 南亚的印尼力宝集团（Lippo Group）利用自身的 零售渠道和银行基础设施，成立了金融科技独角兽 OVO公司。尽管未采用“数字优先”的模式，但 这些企业完全自主完成了领先金融科技企业的构 思、开发和扩展工作。